Весь вчерашний вечер и сегодняшний день просидела над переводами текстов. 5 текстов!

Оказывается, могу, если совсем припрет. Еще надо перевести 2 тескта, написать 6 скриптов, выучить кучу слов. Всего то и все это к завтрашнему дню.



Переводы (на всякий пожарный, вдруг с компом что-нибудь случиться, чтобы не переводить все это заново, просто не выдержу еще раз такое).

Ничего высокохудожественного под катами нет, посредственный перевод на скорую руку.



Training

Training

Еще несколько лет назад Российские компании с большой неохотой вкладывали деньги в тренинги персонала. Чрез 2 года после кризиса 1998 года эта идея стала понятной. Сегодня стиль западного руководства стал необходимым для тех, кто хочет, чтобы их фирмы стали успешными.



После кризиса стало ясно, что нужно выбирать новый стиль работы. «Это дало бывшим советским компаниям возможность достичь уровня западных компании, - объясняет Алексей Матвеев, генеральный директор Титул групп. До кризиса у нас было огромное количество западных и западно-ориентированных компаний. После кризиса новые клиенты, традиционные российские промышленные компании, начали обращаться к нам. И они просили нас не научить их новым навыкам, а реструктурировать их компании, чтобы сделать их более конкурентоспособными. Сейчас у нас сотни таких клиентов.



Многие руководители достаточно быстро поняли необходимость квалифицированных работников и пересмотрели важность персонала в своих компаниях. Они достаточно долго не были готовы платить деньги на обучение персонала. В середине 90х общий подход к персоналу был «найми и избавься».



«Если служащий вас не удовлетворяет, если его работа не достаточно хороша, то давайте наймем другого, кто сможет работать лучше, - говорит Марина Шакалова, исполнительный директор MTI, - По этой причине кризис набрал драматические обороты. После кризиса компании поняли, что чтобы быть конкурентоспособным, мало просто понижать или увеличивать цену своего товара, что прибыль уменьшается и нужно предпринимать что-нибудь другое. Качество обслуживания, продажи, организация, ответственность могут изменить все».



Статистика говорит: до 1998 года только 20% компаний, которые работали с MTI, были российскими. В прошлом году эта цифра увеличилась до 50% и все еще растет. Российский бизнес начал понимать западный подход к персоналу. Трата денег на персонал и его обучение стали частью их политики. «Они поняли, что им нужно работать со своим персоналом, что это вклад денег в будущее компании, -объясняет Шакалова, - Это были огромные перемены в российском бизнесе».



Матвеев считает, что это был постепенный процесс привыкания к новой экономической среде, перелом, затем случился кризис, и он только подтолкнул процесс вперед, был стимулом, а не началом. Сегодня для многих российских компаний западный тип управления – необходимость.



По словам Матвеева, российские компании можно разделить на 3 категории: компании с советским стилем управления, с российским и западно-ориентированным. «Последние быстро поняли неоходимость обучения персонала. Они первыми обратились к нам бизнесс-тренингами, затем к ним присоединились компании из второй категории.Изначально, они брали за образец успешные компании, но быстро поняли, что это идет на пользу компании, и она становится конкурентоспособной.



А компании из первой категории практически нет среди клиентов Матвеева. «Они не понимают, что мы предлагаем, а что нет. Все, что они хотят - стать более конкурентоспособными и успешными. И все. Но когда дело касается новых подходов к работе, они начинают сопротивляться: «Это подходит западным компаниям, но мы русские, мы другие, нам не нужно думать, как работать. Все, что нам нужно – это заработать деньги» В таких условиях мы не можем работать. Если ваш клиент не понимает, что нужно что-то менять, то и пытаться его переубедить не стоит. Мы не можем творить чудеса».



Последствия прошлого



В отличие от западных коллег, российские компании не знают, что они хотят от тренинг компаний. Тренеры говорят, что они могут добиться результатов, только если компании будут соглашаться принимать новые навыки и помогать персоналу развивать их на работе. Если нет, то ничего не получится. Или служащие будут устраиваться в другие места. Где их новые навыки будут приветствоваться.



Проблема в советском менталитете: руководитель считается тем, кто принимает окончательно решение. Иногда советский склад ума понятен среди старшего поколения в рос. Компаниях. Сними труднее работать, т.к. они высокомерны и думают, что знаю лучше, чем остальные. Сложно обучать компании работать в таких условиях.



«Мы имеем дело с руководителями советского склада ума, - говорит Матвеев. – Они любят принимать участие во всех делах компании. Они в ответе за все, за все детали, и работники приходят к ним за любой мелочью. Взять хотя бы одного руководителя, который недавно обратился к нам. Она сказала, что больше не может переносить такую чрезмерную нагрузку, служащие постоянно к ней подходят с глупыми вопросами – где найти это, куда положить то…. Это большая проблема. У таких руководители не остается ни времени, ни энергии на что-л. другое. Наша задача была помочь им распределить задачи и ответственность».



Такое чрезмерное вмешательство руководителя в работу приводит к расслаблению персонала. «Некоторое российские служащие ожидают решения всех проблем от руководства, - говорит Матвеев, - Они не привыкли брать их на себя, нести ответственность, показывать инициативу. Они просто ждут ответы, приказы, назначения. И неудивительно, что сложно учить быть активным».



«Такое отношение напоминает советские времена, когда работники боялись, что их слова будут передаваться руководству. Многие наши ученики позже приходят к нам и говорят: «Мы не говорили это, мы не это имели в виду, пусть это останется между нами». Им кажется, что руководители узнают об этом и будут винить их. На самом деле, многие руководители приходят к нам и просят следить за поведением их работников. Многие компании как MTI не отвергают просьбы руководителей. Самое важное для руководителя – мотивировать свои персонал, дать им понять, насколько они важны для компании. Показать, что они ценные работники»



Российский бизнес нуждается в профессиональных руководителях, которые смогут давать задания, работу и ответственность. А служащие должны брать инициативу на себя. «Вы должны стать более активными, делать свои дела и не ждать, что кто-нибудь будет действовать за вас. Самое сложное – поменять менталитет. Но если склад ума не поменяется, то ни одна техника не поможет. Нужно менять себя, - говорит Шакалова.





По словам Шакаловой, кризис 1998 года заставил менталитет развиваться быстрее и лучше. «Сейчас мы видим много руководителей, которые каждую неделю, семинар за семинаром, применяют методы, которые узнали у нас. Несколько лет назад в это казалось невозможным. Это очень полезно. Я всегда говорила, что россиян невозможно учить, т.к. у них нет опыта в конъюнктуре рынка, но посмотрите, чего мы добились».



Ожидания оказались ошибочными, и тренер оказался ключевой фигурой для экономики страны после кризиса. Пока столица быстро приходит в себя, рынок за пределами Москвы остается на ранней стадии развития, и регионы сильно отстают. «Но со временем и они станут частью глобальной бизнес культуры», - говорит Шакалова.



Золотое время для бизнеса, скорее всего все еще впереди. «Мы работаем уже десятки лет», - предсказывает Шакалова, которая собирается, выйдя на пенсию, написать свои мемуары. Как и Матвеев, она может многое рассказать о роли бизнесс-тренинга в установление российской экономики.



Она предпочитает разговаривать о полезном опыте. «В российских компаниях люди стремятся накапливать навыки и знания, которые мы им даем. Не только на теории и упражнениях. Компания успешно продвигается вперед, а вы принимаете в этом участие, помогаете. Это прекрасно. Посмотрите рекламу какой-нибудь российской, успешной компании. Посмотрите, чего они достигли. Я знаю, с чего они начинали, и я горжусь, что содействовали их успеху».

Listening

Listening

Никто не хочет считать себя плохим или невнимательным слушателем. По словам Марины Шакаловой, исполнительного директора MTI, люди, которые считают, что они хорошие слушатели, скорее всего,ошибаются. Чтобы стать хорошим слушателем нужно время. Так же как и многие другие способности и таланты, эффективное выслушивание требует постоянной практики и развития. И независимо от того, какой вы слушатель, всегда есть шанс стать лучше.



Эффективное слушание меняется в зависимости от социальной и профессиональной среды. Например,в бизнесе, многие руководители считают слабостью умение прислушиваться к подчиненным. Кроме того, многие менеджеры по персоналу и тренеры считают это серьезной ошибкой. То, что люди не слушают своих коллег, подчиненных, персонал есть причина,по которой и последние начинают делать то же самое. Вскоре это становится привычным в этой компании, и работа в такой атмосфере становится невыносимым, говорит Павел Безручко, главный тренер-консультатнт в MTI. Он утверждает, что в успешных компаниях, руководители всегда выслушивают своих подчиненных (но это не означает, что они всегда с ними соглашаются). «В самых успешных компания, самая эффективная информация приходит из вне, информация, благодаря которой руководители принимают верные решения. Эта информация приходит от людей, которые работают непосредственно с клиентами. Если руководитель предпочитает не прислушиваться к своим подчиненным, то таким образом он теряет деньги – вот вам причина стать хорошим слушателем».



Шакалова видит значительные преимущества для многих людей на российских рынках труда. Она анализировала многих людей с соответствующим образованием и квалификацией и попыталась выяснить, какие факторы разделяют людей, которые находят работу и которые не находят. «Я выяснила, что люди, которые являются хорошими слушателями,легче находят работу, чем остальные, - говорит она, - чаще всего это проблема не квалификации человека или его опыта. Все дело в том, как вы понимаете задачи, которая перед вами ставит компания,и как вы высказываете свои ожидания. И только благодаря эффективному слушанию,возможно,развивать эти навыки».



Чтобы добиться хорошей работы и успешно управлять компанией, нужно усердно работать над тем, чтобы стать хорошим слушателем, но консультанты соглашаются с тем, что польза от этого не ограничивается только в профессиональной жизни. Развитие и улучшение умения слушать также влияет на общение с детьми, родителями, супругом и друзьями. На самом деле, этот навык помогает в межличностных отношениях.



Когда вы думаете, что слушаете



Т.к. люди ошибочно думают, что они хорошие слушатели, то должно быть, существует широкораспрострененные неправильные представления о том, что такое эффективное слушание. Максим Ильин, также директор разработки программы и главный тренер-консультант в MTI, разработал теорию, в которой 4 уровня умения слушать. Первый уровень – игнорирование человека, с которым общаетесь (назовем его партнером). Т.к это значит, что не нужно слушать, то и объяснять ничего не надо. Но консультанты быстро замечают разочарование от игнорирования партнера.



Следующие 2 уровня также несут разочарования и упущенные возможности, хотя они построены очень хитро, настолько хитро, что человек начинает думать, что он внимательно слушает, когда это не так. По словам Ильина, второй уровень слушания – это притворное слушание, на самом деле, нужно абсолютно игнорировать, то что говорит партнер, но внимательно смотреть на него и притворяться,что слушаешь. Безручко говорит, что в такие моменты собеседник чувствует себя неловко. Человек, который только притворяется, что слушает, становится тем, кого остальные стараются избегать.



Третий уровень – избирательное слушание, то есть вы слышите то, что хотите слышать, а не то, что было сказано. Четвертый уровень – внимательное выслушивание.



Притворное и избирательное слушание - чаще всего неосознанный результат того, что люди неспособны слышать то, что им говорят. «У нас есть тенденция слышать то, что мы хотим услышать и игнорировать то, что не хотим, не понимаем, - говорит Безручко. – Иногда мы вступаем в разговор, чтобы дать совет или помочь как-то, при этом,не услышав проблему. Иногда нам кажется, что нам не нужно слушать то, что говорит собеседник, т.к знаем, что он собирается сказать. Мы думаем, что умеем читать мысли, но большинство из нас не очень хороши в этом деле, и первое, что нужно сделать – понять это. У вас может быть такая позиция: «Я знаю свое дело, я знаю своих людей, я знаю своих клиентов, я квалифицированный работник». Но если у вас такая позиция. То вы ничего не понимаете».



Первый шаг самый сложный



Шакалова, Ильин и Безручко говорят, что нужна специальная техника и методы, чтобы развивать умение слушать. Но прежде надо избавиться от предрассудков и барьеров.



Безручко говорит. Что часто люди боятся слушать других, т.к. думают, что этим они автоматически одобрят сказанное. «Есть страх, что если вы начнете слушать, то это будет означать, что вы согласны со сказанным. Люди смешивают эти вещи. Думают, что если они внимательно слушают собеседника, то он может подумать, что они с ним согласны, но это не так. Это может означать только то, что вы уважаете своего собеседника. Это просто нелепо бояться этого».

Но иногда слушающий может начать соглашаться с тем, что сказал собеседник, и консультанты MIT настаивают на том, чтобы не упускать этот шанс. Это открытое противопоставление страха и возможностей перед неизвестным, страха, что ваша точка зрения может исчезнуть, или ваше мнение может измениться. Шакалова говорит, что это требует от слушающего зрелости, хотя не всегда это приходит с годами.



«Вы можете повлиять на кого-нибудь, только тогда, когда сами будете открыты для того, чтобы на вас повлияли, -говорит Ильин. – Вы так же показываете своему собеседнику, что уважаете его». Самый большой шаг – это внутренняя готовность к тому, что вас может повлиять собеседник, если этого нет, то никакая техника не поможет. «Вы должны быть готовы поменять свою позицию. Вашей целю,должно быть,понимание. Но в то же время это опасно. Когда мы открыты для другого человека, мы становимся уязвимыми.



После самого большого шага следует большой психологический, Безручко говорит, что практический шаг – основной, хотя его часто игнорируют. «Первый шаг – самый важный шаг – нужно просто замолчать, т.к. невозможно слушать, когда говорите. Также это первый знак уважения». После этого вы можете заниматься техническими аспектами эффективного слушания. Он советует установить правильный визуальный контакт с собеседником. Если вы будете на него постоянно смотреть, то это будет неудобно для него, поэтому нужно найти правильный баланс – смотрите на него только 70% времени.



Также ненавязчиво, жестами показывайте своему собеседнику, что слушаете его. Кивок, например, необязательно знак согласия, он также может служить знаком того, что вы слушаете. Это действительно нужно вашему собеседнику.

Если ваш собеседник останавливается, это не значит, что он закончил. Консультанты заметили, что чаще всего короткая пауза ошибочно считается концом разговора и слушающий начинает сам говорить. Эта ошибка только показывает, что слушающий невнимательно слушал. Лучше использовать эту паузу для того, чтобы перефразировать сказанное собеседником. Например, вы можете начать «Если я вас правильно понял…» Это не просто способ заполнить паузу, это способ выяснить правильно ли вы поняли, что вас сказал собеседник. И вам лучше не пытаться перефразировать, если невнимательно слушали.



Шакалова считает. Что эффективное слушание – это навык, который всегда можно совершенствовать,но для этого нужна не только техника, но и зрелость и восприимчивость.Но в то же время для этого нужно время, терпение и решимость.Но это может улучшить ваш брак, отношения с друзьями и семьей. Независимо от профессии, польза неоспоримая.



По словам Ильина, те, кто хочет улучшить свои навыки, добьются позитивных результатов уже с самого начала. Он говорит, что будут видны ощутимые изменения, и ваша способность слушать будет только улучшаться. «Вот почему нужно начинать прямо сейчас».

Downsizing fallout

Downsizing fallout

С тех пор, как в России начался финансовый кризис, некоторые специалисты сделали то, что другим показалось бы странным. Когда компании, в которых они работали, начали сокращении сотрудников, они стали увольняться с работы по собственному желанию. Объясняли они это тем, что не могли вынести напряжения на рабочем месте.

Как сказала одна специалистка по налогам: « Для меня здоровье важнее, чем работа», поэтому она предпочла, уволиться сама, чем выносить каждодневное напряжение, думая, уволят ее сегодня или нет. Не говоря уже об увеличении объема работы и уменьшении денежных выплат.



Гарантия занятности - это чувство, которое испытывают служащие, когда понимают, что работодатели ценят их как хороших сотрудников, и это обеспечит им рабочее место. Гарантия занятности включена в список важнейших условий, предъявляемых потенциальному работодателю, и иногда по значимости превосходит доход.

Исследования, проводимые в США, показали, что большинство служащих боятся угрозы безработицы больше, чем самой безработицы. Если это правда, то факты подтверждают неэффективность сокращения штатов.



То, что раньше только некоторые работодатели считали, что служащие которые чувствуют себя защищенными и понимают, что их ценят, выполняют свою работу качественнее, чем те которые не чувствуют этого - теперь получило практическое подтверждение. Международные исследования показывают заметную взаимосвязь между гарантией занятности и прибыльностью предприятия, и производительностью работника. Многие аналитики даже ставят под вопрос мнение, несовместимости выгоды акционеров и интересов служащих. Хотя все же увольнения - зачастую неизбежны и даже необходимы в некоторых случаях, для некоторых компаний это необходимый и выгодный способ сократить размеры и увеличить эффективность работы - правда, в некоторых случаях их цена с точки зрения гарантии занятности может перевесить их преимущества. Итак, когда компания решает сократить персонал, как сейчас делает большинство компаний в России, она должна задуматься над вопросом: не будет ли сокращение персонала, даже ненужного и в интересах большей эффективности - портить настроение служащим и не скажется ли это на конкурентоспособности и возможно даже на производительности компании?



Влияние гарантии занятости



Гарантия занятности - это только один из многих факторов рассматриваемых сотрудниками, как «качество рабочей жизни» - но значимый фактор. Другие еще включают в этот список, такие факторы как: возможность карьерного роста, награды, чувство гордости за работу и компанию, справедливость, открытость, и даже общительность и товарищество на рабочем месте. И здравый смысл подсказывает, что степень счастья и удовлетворения среди служащих сокращает количество пропусков и текучку кадров, а также увеличивает конкурентоспособность компаний и возможность набирать более квалифицированный персонал. На данный момент все эти предположения были подтверждены международными эмпирическими исследованиями, проведенными в течение последних 5 лет, и опубликованы в S.A.M.



Труднее определить какое место занимает гарантия занятности в этих отношениях.

Некоторые аналитики делают выводы исходя из данных полученных в Америке, где сокращение персонала поддерживается как необходимость конкурентоспособности рынков. Говорят, что существует связь между отсутствием гарантии занятности и спадом удовлетворенности в работе. В соответствии с исследованием, проведенным HRD только 1 из четверых служащий действительно счастлив на работе. В течение нескольких лет американская газета Business week вела хроники, описывающие недовольства среди американских работников, и отметила, что гарантия качества практически исчезла.



Спад произошел в то время, когда менеджмент кадров, теоритически, прогрессировал в последние десятилетия, продвигаясь среди самоорганизовывающихся команд, поощеряющих лидерство и другие усилия, для того чтобы удовлетворить нужды служащих. Казалось, что указанные недовольства служащих несоответствуют результатам HR. Конечно, этого не было, если бы снижение гарантии занятности не так превалировало и не сводило бы на нет достижения в качестве рабочей жизни. Если причина в этом, то гарантия занятности является не только важным фактором, но и без него не возможны другие комбинации различных преимуществ, которые могли бы компенсировать отсутствие.

И в этом случае пример Америки оказался полезным, т.к мы видим, что страдая от рабочего недовольства, в то же время они испытывали высокий экономический рост. Возможно напрашивается вопрос: насколько важна удовлетворенность в работе, если даже в ее отсутствие страна может выиграть за счет своего крепкого здоровья? Так же можно добавить, что главные менеджеры американских компаний сторонники сокращения персонала, а не продвижения гарантии занятности. Конечно, можно сказать, что политика американских менеджеров, поддерживающих сокращения, в сравнении с японскими, которые наоборот сохраняют и поддерживают гарантию занятости, оставляет желать лучшего.

Тем не менее, кое-что кажется удивительным для экспертов по кадрам: если бы работники компаний не имели чувства гарантии занятности и удовлетворенности, то смогли бы эти компании чего-нибудь достичь? Это вопрос надо задать себе прежде, чем инициировать увольнения.





Ценность, выгода, продуктивность и гарантия занятости.



В 1994 году в статье HBR, позже она была опубликована в HRDQ,описывается связь между прибылью, лояльностью потребителя и удовлетворением в работе, цитирую: «выгода и рост изначально стимулируются лояльностью клиента. Лояльность-это прямой результат удовлетворенности клиента. В основном удовлетворенность клиента зависит от качества предоставленных клиенту услуг. Эта ценность должна быть создана лояльными и продуктивными служащими, в то время как удовлетворенность служащих зависит от высокой поддержки качества обслуживания и порядка компаний, которые позволяют им предоставлять хорошее обслуживание клиента».



Нарушение этой цепи может повлиять на лояльность клиента и даже на доход компании. Уменьшение качества услуг предоставленных клиенту может привести к убыткам.



С другой стороны, тесты которые направлены на выявление недостатков гарантии занятности, а именно на повышение затрат и понижение дохода не достаточны, чтобы делать какие-либо выводы. В 1993 году П.Ален и П. Лосеби искали различия с точки зрения конкурентоспособности между компаниями, которые практиковали гарантию занятности и которые не практиковали. В газете Quarterly опубликованы их результаты: «Они сравнили финансовые характеристики 17 компаний обеспечивающих гарантию занятности и 13 не обеспечивающих. Состояние 500 фирм с 1978 по 1987 год. Был сравнен общий доход, как процентный доход служащих, так и общий доход как акции без фиксированных диведентов. Исследование показало, что средняя величина финансового исполнения фирм, не практикующих гарантию занятности, не значительно отличается от фирм, которые практикуют гарантию занятности. Другими словами, фирмы могли бы использовать стратегию гарантии занятности без отрицательного последствия на их финансовый доход и могли бы не использовать стратегию гарантии занятности так же без отрицательного последствия на их финансовый доход.

Компании, которые предпочитают не обеспечивать гарантию занятности находятся в выгрышно-проигрышном положении, так как служащие теряют уважение и увольняются, даже если в фирме имеет хорошие прибыли. И наоборот, компании, которые обеспечивают гарантию занятности, находятся только в выигрышном положении, т. к компания продолжает прогрессировать, а служащие могут извлекать пользу из преимуществ гарантии занятности.

Трудно измерить взаимосвязь между удовлетворенностью работой, гарантией занятностью и продуктивностью. Результаты постоянно варьируют среди исследований и даже среди стран, где эти исследования проводятся. Тем не менее, большинство исследователей считают, что в течение последнего десятилетие инструментом для конкурентоспособности останется рабочий настрой, качество продукции и качественное обслуживание клиентуры. И все же остается не доказанным то, что гарантия занятности улучшает продуктивность, как и наоборот, то что гарантия занятности понижает ее.

Working abroad

Working abroad

Работа за границей.



Для специалистов по всему миру, особенно в наше время глобализации, перспектива работы заграницей стала очень привлекательной и стимулирующей. Работа за границей дает шанс изучать любой ассортимент международных навыков и пройти практику своей области, что дает работнику большое преимущество в своей компании. И в зависимости от назначения, это уникальная возможность вырасти в личностном плане: выучить новые языки и культуры, встретить новых людей и получить преимущества от работы, которая позволит путешествовать во все уголки мира, в которых вы никогда не были.



С тех пор как начался кризис в августе 1998 года, многие компании начали сокращать штат своих зарубежных сотрудников. И в результате многим компаниям необходимо было посылать своих сотрудников заграницу, на практику и интенсивные тренировки, которые помогли бы им подготовиться к новым обязанностям в России. Другие компании посылали заграницу своих сотрудников только для того, чтобы выиграть время: дело в том, что в последствии этих кризисов, эти компании предпочли на время распределять своих сотрудников, чем увольнять их.



Каковы бы ни были причины, по которым вы получили возможность работать за границей, большинство специалистов считают, что это уникальная возможность развиваться в личностном плане и в профессиональном. Также нужна всесторонняя подготовка в личных перспективах и в стратегическом планировании.



Дэниел Хилл - финансовый директор компании Интерком, работал консультантом в многочисленных посольствах по всему миру до того, как переехал в Москву. Проведя столько времени заграницей, он разработал стратегии для того, чтобы понять какие цели можно достигнуть в другой стране и достичь их.



Во-первых, он советует понять, какую уникальную возможность представляет такой опыт. «Смотрите на это как на огромную возможность узнать и впитать в себя как можно больше знаний и разных культур», - говорит он. «Не возвращайтесь, пока не узнали много». Он также говорит, что очень важно оценить возможность такого назначения. Целью является сделать позитивный вклад, когда вы приедете туда, каждая новая ситуация – это новая возможность. Это нужно рассматривать так. Постарайтесь получить максимум выгоды и для компании и для себя.



Он советует людям, работающим заграницей быть активными, любознательными и проактивными. «Задавайте как можно больше вопросов «почему», но постарайтесь не надоедать. Будьте готовы работать в сверхурочные часы. И запомните, чем больше вы получаете опыта, тем более ценными вы становитесь по возвращении».



Подготовка очень важна, - говорит он. В первые 2-3 недели вы получаете больше всего впечатлений, поэтому очень важно быть готовым к этому. Более того, очень полезно установить деловые и контакты до того, как вы приедете на новое место назначения. «Я связывался с людьми заранее и старался установить с ними хорошие отношения до того, как приеду туда», - говорит Хилл. Он старался узнать людей, с которыми ему предстоит работать и работу, которая его ожидала. Он установил хорошие контакты еще до того, как приехал.



Многие консультанты поддерживают такую практику. Питер Берги, руководитель научно-исследовательских работ по международным, восточным ресурсам пишет: «…большинство людей, работающих за границей, не придают значения одному фактору - быть политически продвинутыми в своей карьере во время назначения». Люди, работающие за границей, нуждаются в руководителе, который сможет помогать им в их стремлениях. Прежде чем уезжать, служащий должен быть способен назвать нескольких людей, соответствующих следующим критериям:



1.Они хорошо его знают, и он им доверяет.

2.По должности они должны стоять выше, чем работник и иметь хороших знакомых в руководстве, которые могут быть полезны в карьере служащего.

3.У них также должен быть опыт работы за границей с другими служащими, работающими по назначению в их компании.



В идеальной ситуации это работа, которая проводится отделами по персоналу главного офиса, из которого работник переходит – это устанавливает хорошие отношения между работником и ментором. Но достаточно сложное мнение Берги по поводу менторства вытесняется подходом Хилла, который заключается в том, что бы выяснить, кем являются твои боссы и что им от тебя надо.



Кроме того, что надо подготовиться профессионально для назначения, нужно еще подготовиться психологически и умственно. «Человек должен быть, прежде всего, открытым и заинтересованным в том, что происходит вокруг», - говорит Александр Мозаев, директор по персоналу компании Адванта, который работал 4 года в Италии. Он также добавляет, что если вам предлагают работу заграницей, то надо соглашаться без колебаний.

Во время своего пребывания заграницей, у Мозаева, его жены и 2 сыновей появилось особое отношение к Италии – еде, языку и итальянским друзьям, с которыми они скорее всего будут всегда общаться. Во время своей первой поездки Мозаев не говорил по-итальянски. Он незамедлительно погрузился в изучение языка, проводил все свое свободное время, гуляя по магазинам м практиковал язык. Примерно через месяц он мог поддерживать беседу и в кругу друзей и в кругу коллег.

Мозаев свой опыт работы заграницей успешным в личностном и профессиональном планах. Своему успеху и успеху своей семьи он обязан погружению в новую культуру, как на профессиональном уровне, так и в личной жизни. Он советует всем, кому выпадет возможность работы заграницей, принимать это предложение с легкостью и готовностью к новым познаниям. «Людям не следует упускать такую возможность, и нужно понять, кем они хотят стать, - говорит он, - Не думаю, что тут могут быть какие-либо помехи. Они должны быть готовы интеллектуально. Когда ты выезжаешь, ты встречаешься с другой действительностью, культурой. Все это помогает».

Личное отношение и профессиональная подготовка очень важны в успешной работе заграницей. В любом случае, стыдно потерять такую возможность.

Presentation

Presentation

Презентация





Успешные люди, как в бизнесе так и в других сфера деятельности, обладают способностью общаться. Это не просто способность говорить, а скорее возможность передавать точное сообщение, чтобы оно было легкодоступно и понятно. Возможность представить это сообщение через средство, называемое «презентацией», является пользующимся спросом навыком. Многие из нас полагают, что общение – это только разговор или письмо. Тем временем, это только одна сторона процесса. На самом деле, больше половины сообщения доносится визуально.



Поэтому, по правде говоря, не так важно, что вы говорите, важнее как вы это делаете.

Будучи студентами, мы больше учимся тому, как выражать себя через письмо, чем через разговор. В результате чего, многие из нас учатся давать презентации, когда обстоятельства нас вынуждают. На самом деле количество специалистов, которые боятся выступать перед публикой, огромно. Есть несколько основных способов, с помощью которых можно сделать так, чтобы презентация доставляла удовольствие и слушателям и выступающему.



Процесс достижения эффективного общения делится на 2 части: подготовка и сама презентация. Обе части одинаково важны.





Шаг 1. Планирование



Тщательное планирование презентации сделает вас более уверенным в себе и поможет вам совладать с нервами. Очень важно, чтобы публика получила заранее подготовленное сообщение. Во время подготовки к разговору необходимо учесть 5 элементов:



1.Объективность



Что вы хотите: донести до публики информацию, убедить их в чем-то, подготовить к чему-то или развлечь их? Какое сообщение вы хотите, чтобы публика получила от вас?



2.Публика



Что собой представляет ваша публика? Сколько людей будут присутствовать? Что им нужно знать? Что они уже знают? Чего они ожидают? Будут ли они чувствительны к вашему сообщению?



3.Содержание



Обдумайте хорошенько свои идеи, затем решите, что более важно и подходяще. Убедитесь в том, что вам хватит времени, чтобы сделать любые исследования. Будьте избирательны – не пытайтесь впихнуть слишком много в свою презентацию.



4.Структура



Презентация включает в себя: вступление, содержание и заключение. Есть старое выражение, которое выражает эту идею просто:



Расскажите им, что собираетесь сказать.

Расскажите им

Расскажите им, что вы рассказали



Развивая свою точку зрения, используйте примеры, фигурки, истории и тд. Используйте юмор. И еще раз запомните: не нужно вкладывать слишком много мелочей в презентацию. Слишком много детали – это как суп с большим количеством специй – вкус еды теряется. Аудитория упустит главную идею разговора.



Сделайте структуру вашего сообщения проще, чтобы аудитория могла понять, которые вы пытаетесь обозначить. Для того, чтобы вам и публике было комфортно, используйте короткие слова и предложения. Активные глаголы и конкретные слова понятнее и доступнее чем пассивные глаголы и абстрактные понятия. Избегайте жаргонной лексики.



Когда вы закончили один пункт или секцию вашего доклада, то указывайте на это и только потом двигайтесь дальше. Дайте вашей аудитории ясные сигналы, в каком направлении вы собираетесь двигаться. Как автомобилист на оживленной улице, который должен позаботится о том, чтобы водитель, едущий за ним, увидел, что он собирается поворачивать на лево, вы должны дать понять вашим слушателям в каком вы направлении двигаетесь со своими идеями.



Следующее рассуждение о визуальной помощи. Они являются только поддержкой, и хорошая иллюстрация не заменит речь. Как бы то ни было, что-то визуальное помогает подчеркнуть определенные пункты, которые нелегко объяснить словами. Представьте себе попытку объяснить картину без визуальной помощи. Визуальные подсказки также полезны, чтобы оживить и добавить яркость в речь, но они должны быть простыми и понятными – не используйте много информации сразу.



5.Репетиция



Оставьте время, чтобы потренировать вашу презентацию. Это даст вам шанс определить слабые стороны и пробелы вашей речи. Вы также сможете убедиться, в том произносите ли вы правильно имена собственные и обозначения. Это также позволит вам рассчитать время. Хорошо проведенная презентация не должна выходить за рамки установленного времени.



Шаг 2: презентация



Чтобы эффективно донести информацию до аудитории, надо учитывать 5 моментов.



1.Нервозность



Подготовьте тщательно свою речь. Тогда вы будете менее нервным и более уверенным в себе. Старайтесь не говорить быстро. В действительности, я часто советую своим начинающим ученикам в первые несколько минут говорить достаточно медленно.



2.Связь (взаимоотношения)



Связь – это отношение между вами и публикой. Будьте энергичны, но не слишком. Установите контакт между собой и публикой. Во время уроков по презентации я прошу поднять руки и отпускать их, когда лектор соприкасается с ними взглядами. Это помогает начинающему лектору сделать привычкой визуальный контакт с присутствующими. Я не согласен с тем, что если вы не можете установить визуальный контакт с публикой, то надо смотреть поверх голов. Публика видит, что вы не смотрите на них, и они не хотят быть одураченными. Также очень важно, чтобы вы наблюдали за их реакцией и делали поправки в разговоре.



3.Язык тела



Запомните, что 57% сообщения воспринимается публикой визуально. Поэтому, как вы передаете свои идеи очень важно. Избегайте отвлекающих таких маневров как ходьба, раскачивание на ногах взад и вперед, не вертите ручкой или указателем. Вы можете жестикулировать руками, но не нужно указывать пальцем или смыкать руки.



4.Качество голоса



Звук вашего голоса несет 36% сообщения. Решите, какую громкость, тон и темп использовать. Вам следует говорить достаточно громко, чтобы вас все услышали, достаточно быстро, чтобы держать внимание публики, но не настолько быстро, чтобы им пришлось догонять вас. Тон вашего голоса должен соответствовать сообщению. Если то, что они услышат, не будет соответствовать словам, то они скорее поверят звуку, чем содержанию. Например, если кто-то скажет «Я люблю тебя» раздраженно, то слушатель определенно не услышит признание в любви. Интересный лектор должен менять громкость, тон и темп.



5.Вопросы аудитории



Не бойтесь вопросов аудитории. Если вы проведете свою презентацию хорошо, публика обязательно захочет узнать еще больше. Надо просто запомнить несколько приемов. Всегда смотрите на человека, который задает вопросы. Это кажется очень простым делом, но вы будете удивлены, узнав, сколько специалистов смотрят в сторону, когда им задают вопросы. Лучше всего внимательно слушать и кивать. Иногда нужно перефразировать вопрос для прояснения. Отвечайте на вопросы четко и ясно. Если вы вдруг не знаете ответа, честно признайтесь в этом. Публика всегда поймет, если вы станете лгать, и уж точно не отнесется к вам с уважением. Лучше подчеркните, что это был хороший вопрос, и вы в следующий раз обязательно на него ответите.



Развитие эффективных навыков выступления на публике – это одно из самых полезных вещей, которые вы можете сделать для себя. Если вы уделите достаточно времени на подготовку и произнесете свою речь хорошо, вы перестанете бояться публики и приобретете новые возможности. Для вашей дальнейшей карьеры это буде только в плюс.